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招聘大师的新招...另类方法招聘到最佳人选

 通过分析手段排除招聘过程中一些常见的观察偏倚。

 

格莱兹布鲁克(Kate Glazebrook)


是行为洞察小组(Behavioral Insights Team)的首席顾问和增长与公平问题主任。这家服务于社会的组织位于伦敦,致力于运用行为科学解决公共政策和最佳商业实践问题。该组织的新近研究成果可能会改变员工招聘的方式:通过分析手段排除招聘过程中一些常见的观察偏倚。

 

格莱兹布鲁克近期对话沃顿商学院兼职教授凯德·梅西(Cade Massey),探讨行为科学如何改变我们的招聘方式。


凯德·梅西(Cade Massey)


运营、信息和决策问题专家,沃顿人力分析项目(Wharton People Analytics Initiative)的联席主任。此外,梅西也是Wharton Business Radio on SiriusXM channel 111音频节目“Wharton Moneyball”主持人之一。本次访谈是SiriusXM特别节目沃顿人力分析大会(Wharton People Analytics Conference)的组成部分。

 

以下是访谈内容的编辑版本。

 


 

凯德·梅西:跟我们介绍一下你们的组织吧!

 

凯特·格莱兹布鲁克:行为洞察小组(Behavioral Insights Team)成立于2010年。当时只是英国首相办公室下属的一个很小的结构。其基本职能是利用行为科学文献,为公共政策的规划与执行出谋划策。我们努力挖掘同行智慧,做了大量行为科学方面的研究,将其运用到公共政策领域并进行严谨的评估。我们所做的事情是政府以往很少做的,检验他们的项目是否真正可行。

 

梅西:这可能是英国第一个政府性质的“推一把小组”。你认为首相办公室为什么对这项工作持尤为开放的态度?

 

格莱兹布鲁克:背景非常重要。那是在2010年,新政府刚刚成立。一本名为《推进:完善关于健康、财富和幸福的决策》(Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness)的书恰好在此时出版。这件事很巧。一位当时恰好读过《推进》的首相顾问想:“也许这是一个机会,让我们从不同角度考虑如何规划政策。”特别是在财政紧缩的背景之下,我们非常在意政府项目究竟能够带来多少值得关注的成果。我们深感应该略微调整问题的解决方式。因此,我觉得政治背景在其中发挥了一定的作用。另外还有人的因素。这是一个不断发展的领域,但仅仅是刚刚进入政策规划的范畴。他们将其视为一个契机,冒一点风险,组建一支小组。后来我们做的还是挺成功的。

 

梅西:你们在早期取得了哪些成功,促使小组工作朝着正确的轨道发展?

 

格莱兹布鲁克:我们在一开始就说,如果两年内不能将政府节流增加十倍,就撤销这个项目。我们目标明确,团队从 创建之初就订下了日落条款。我们是刻意给自己施压,逼迫我们行动起来,看看在哪些方面能够发挥最大的影响力。十倍可不是小数。因此,我们立即动起来,先解决一些税务方面的问题。我们在早期取得的最大成就之一就是追查那些没有及时纳税的人。我们想,有没有什么办法能够促使他们缴清税款?我们尝试了各种干预手段,主要是琢磨在政府寄给他们的催缴单中应该如何措辞。我们发现,要是告诉那些欠税者他们只是极少数的一部分,会更容易催促他们及时缴纳欠款。

 

梅西:行为洞察小组在几年前决定脱离政府,承接盈利性工作,至少部分是这样的。为什么会发生这样的转变?

 

格莱兹布鲁克:我们在两年前脱离政府。原因是这支团队在政府内部的规模已经发展到极限了。我们觉得,很多政府部 门都有需求,想要借助专业经验。那为什么不要求他们为使用专业经验付费呢?所以我们公开招标,看看有没有人想要和政府一同成为这支团队的所有者。中标者是英国主要的创新慈善组织Nesta。他们支持科学、技术和艺术领域的创业。我们现在的组织架构很有意思,三分之一属于政府,三分之一属于这家慈善组织,还有三分之一属于团队本身。因此我们是一个社会性质的互惠组织。在全世界范围内我们共有员工80人左右。绝大部分工作人员都在英国。六个月前我们刚刚在纽约组建了一支小团队。我们还有一支团队在澳大利亚。另外我们还计划在新加坡组建一支团队。

 

梅西:你曾提到现在正在做一个有关招聘方法的新项目,并在团队内部测试。那是什么项目?

 

格莱兹布鲁克:我们确实想要解决招聘决策的问题。大多数人都知道,招聘决策深受行为偏见的影响。但绝大多数组织并不了解什么是最佳做法,更不能将其运用在操作层面。我们则从几个方面来介入。第一,我们花了一些时间查阅行为科学的文献,找出我们认为有效的办法。这样就能让大家更加清楚其中有哪些陷阱。同时,我们和英国一些公共部门组织合作开展小规模的推进项目,包括警察部门和Teach First机构。通过一些微小的改变和努力对招聘流程产生显著影响。

 

比如警察部门特别担心办公室内部的种族多样性不够。导致这个问题出现的原因有两个。第一个显而易见。大家都重视多样性,从道义和道德层面都觉得必须如此。但实际上,我们在操作中同样要重视其必要性。要从外表和感觉上贴近所服务的人群。我们深入实地,开展司法评估,考察在招聘流程的哪些环节发生了非白种人应聘者被大量刷下的情况。我们发现是在一项“情境判断”的在线测试中容易发生这种情况。我们没有改变测试内容,而是改变了参加测试的环境。我们想要做的是修改告知应聘者点击链接参加测试的电子邮件。我们能不能影响应聘者参加测试时的思维模式?

 

有文献指出,如果某人属于一个特定群体,而通常认为该群体在执行某种具体任务时很可能做不好,那么在参加测试之前提醒测试者属于该特定群体会对其表现产生负面影响。一个经典例子就是在数学测试之前询问测试者是否为女性。有时这样做会对女性参加数学测试的成绩产生影响。而如果在数学测试结束时询问同样的问题,结果可能就截然不同。

 

即便是极微小的情境因素也可能会对一个人的表现产生影响。在这个具体案例中,有文献表明针对特定群体的测试可能会被视为一种情境,令测试者无法发挥出最佳水平。我们进行了一项实验:对照组收到的是普通邮件,内容大概是:“亲爱的凯德,你已经进入招聘流程的下一环节。请参加本项测试。点击此处。”而另外一组随机选定的候选者收到了同样意思的邮件,但其中有两处小的变动。我们在邮件中使用了更加友好的措辞,并增加了一行字:“请在开始测试前用两分钟的时间想一想,成为一名警察对你和你的社区有着怎样的意义。”这样做是为了唤起你的共鸣,让你感到自己是整个流程的一部分,是社区的一部分,成为警察也是其中的一部分。同时消除了一种认知障碍,即你没有成为警察是因为看起来你不像这种人。

 

梅西:这正是人们在谈到推进项目时会提到的情形。将社会科学用在非常细微的领域,不限制任何人的自由。

 

格莱兹布鲁克:正确。

 

梅西:那你们有何发现?

 

格莱兹布鲁克:有趣的是,如果你是一个白人应聘者,这封电子邮件对你的通过率不会有影响。60%的白人应聘者无论在任何情况下都能通过测试。但耐人寻味的是,我们基本上拉平了白人和非白人应聘者的通过差距。如果添加那一行字,改变电子邮件的格式,后者通过测试的几率就会增加50%。那是比较早期的一个案例了。那个案例提醒我们,可以重新考虑上千种方式来影响我们达成所在乎的社会结果。

 

梅西:对于筛选简历并做出招聘决定,你们有哪些手段来代替传统方法?

 

格莱兹布鲁克:我们花了大概一年的时间埋头翻阅行为学文献,希望找到真正影响招聘决策的东西。最后我们总结出四个因素。其中三个都涉及到改变选择的架构。我们没有找到更合适的字眼,也可以说是改变人们的判断环境。第四个因素涉及到在招聘中你评判的究竟是什么?我可以简要介绍一下。首先是匿名化,简单易做,但却极为重要。我在翻看求职申请时,知道你叫凯德真的挺好,但我只想关注重要的细节。删除会分散注意力的信息,比如姓名、背景、大学出勤率。这很简单。

 

第二个因素是我们如何对应聘者进行评价,而不是用惯用的招聘方式——把你的简历从头看到尾。如果我对应聘者在第一页所写的内容感兴趣,风险就来了。我很难客观评价第二页或者第三页。如果你在第一页出现了一处拼写错误,那么我就很难不在下意识里认为或许你不是我要找的那个人。虽说对某些职位来说,一个拼写错误可能会成为反映人品的一个重要指标。关注细节固然重要,但过分关注并不可取。我们建立了一组用于横向对比的指标,不仅可以减轻因对应聘问题的回答进行逐一对比而产生的光环效应,还能降低认知负荷。这样一来就变成了:“对于问题1谁的回答最好?”

 

第三个因素是如何利用集体智慧?很多时候做出招聘决策都是费时费力的事情。多少人组成的招聘团队才是最优配比,才能降低将最佳人选刷掉的风险?关于这个问题,我们做了一些有趣的试验,并将人数确定为三人。绝大多数组织都不难选派出三个人来招聘理想人选,不是吗?如果我们生活在一个知识经济的时代,这一点就十分重要。

 

第四个因素则是测试你能做什么。预见应聘者能否做好一份工作的办法,是对他今后实际要去做的事情进行测试,而不是测试他过去做了什么。

 

梅西:你们通过初步研究总结出了一些数据。对于现在的成果你们是否满意?

 

格莱兹布鲁克:是啊,我们特别兴奋。我们将我们的招聘流程和那套标准的简历筛选流程进行了对比。我们发现,如果使用后者的话,我们最终筛选出的人选中有60%我们不会聘用。也就是说,我们在第一轮就会把他们(这些最终入选人)的简历扔掉。然而事实证明这些人才是最理想的候选者。尤里克知名互联网猎头