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獵頭價值觀
《IT經理世界》吳茜 (2002-05-19 14:00:00)
---在最不經意間，獵頭顧問撥通你的電話，和你談論一個新的工作機會。你的反應通常會是什麼？意外、驚詫，還是不解、不屑？也許你最終會禮貌地打斷獵頭滔滔不絕的介紹，告知對方：“對不起，我很滿意現有的工作，還沒有更換工作的打算。”不過從某種意義上說，你還是會感到高興，因為上了獵頭公司的名單，代表著對你個人能力的一種認可。
---據國際高級人才顧問協會統計，早在2000年，全球高級人才仲介市場的規模就達到了100億美元，其中70%的高級人才流動是由獵頭公司協助完成的。獵頭公司以成熟的人才渠道、專業化的手段，承擔了企業招募“將才”中最困難的環節。
---當獵頭活動越來越普遍的時候，瞭解這個特殊行業對經理人的特殊價值標準及其運作方式，將是一件很有意思的事情。
---獵手的運作方式
---獵頭公司通常將其內部的搜尋顧問戲稱為“獵手”；相對這一稱呼，高級人才也可被稱為“獵物”。“獵物”是有限的，如何最大限度地獲取人才，是獵頭公司投入大量資源和時間著手的工作。在獵頭的視野裏，部門經理、總監、總經理、CEO等中高級人才，都是他們鎖定的目標。另外，金融、保險、證券等行業的技術專才，也是獵頭公司一直追尋的目標。唯有豐富的人力資源，才是獵頭公司從競爭環境中脫穎而出的制勝法寶。
---獵手有著敏銳的嗅覺，會通過多種渠道搜尋他所關注的“獵物”。獵頭公司通常都建有一個人才庫，搜尋人才先從公司的人才庫找起，這個庫最初可能是購買專業的人才資料庫來獲得，或通過在媒體上刊登廣告，廣為吸引簡歷而建立。但無論從數量還是從質量上看，這些資料遠不能滿足業務需要。更多的搜尋工作還要通過其他渠道進行。
---關注行業、企業動態，關注行業媒體，關注行業熱門人物；積極參加各類研討會，結識各企業老闆和業務骨幹並保持長久聯繫；與行業協會建立良好的關係，以獲取重要的一手資料；在著名的學府舉辦人力資源論壇和就業講座，與那些MBA和EMBA學員溝通；此外，獵頭顧問也參加一些高級俱樂部和金領Party，在一個個精英聚會中搜羅人才：獵頭，將他的觸角伸及每一個可能的角落，敏銳地捕捉每一個潛在的獵物。
---伯樂管理有限公司董事總經理黃慧儀介紹說，一家正規的獵頭公司遵循國際標準和慣例開展人才搜尋，是嚴格按照完整的搜尋流程來執行的。拿到客戶委託後，要對客戶需求進行評估，確定崗位職責，制定人才訪尋戰略。預定候選人後，進行候選人面試及評估，向客戶提交候選人名單，篩選出3∼5名候選人，聯繫安排客戶的面試，待客戶完成面試後，還要提供候選人證明材料調查，這才是一套較為完整的搜尋方案。
---“搜尋只是第一步，想方設法打動高級人才，並說服其改投新主，還需要做許多的工作。”中國外企服務總公司（FESCO）下屬的獨資獵頭公司——波森人才顧問公司的總經理王雅清說。獵頭顧問要熟悉這個行業，要掌握市場行情，還要分析該行業的人才需求走向和薪酬水平，更要充分瞭解客戶企業的需求和候選人的需求，尋找一個共同點。“通過逐漸深入的談話，切實尋找到候選人的需求點，才能真正突破他的心理堅冰。”
---一位資深獵頭顧問給記者講述了這樣一個案例：“候選人M曾擔任一家著名通信公司的銷售總監，為該公司取得國內市場業績第一立下了汗馬功勞。委託方是通信業內的一個亞洲公司，比起M所在的公司，無論是規模還是業務都不能匹敵。最初和M接觸的時候，他根本不予考慮，甚至放言說，‘這家公司是我的手下敗將，沒什麼好談的。’”
---“出現這種情況，一度令我們的工作陷入停頓。”獵頭顧問坦言，“但我們並沒有氣餒，仔細分析客戶方的情況，找出了兩個很好的切入點：一是客戶公司發展前景良好，在中國未來的投資計畫非常龐大;其次，這個職位具有廣闊的發展空間，分管職責不只是負責銷售，還負責市場開拓和合資廠的運營。我們將客戶的實際狀況詳盡地提供給候選人，與此同時，我們也和客戶方積極溝通，盡最大可能為候選人爭取到最好的薪資待遇——這個薪資水平非常之誘人，甚至一些位居CEO的人都拿不到。為了解除候選人的後顧之憂，我們還聘請了專職的律師為其做法律諮詢。由於我們的準備充分，溝通到位，這筆單子歷經一年半終於簽了約。又經過6個月保用期的跟蹤反饋，雙方對這次工作轉換都非常滿意，達到了一個雙贏的局面。”
---畢竟，中國市場上現存的高級人才數量有限，有些企業的需求尚得不到滿足。看到這一市場空檔後，一些外資人才仲介公司著手在海外市場上搜尋人才，準備將他們輸送到中國市場。問及這樣做是否會給本土人才帶來衝擊，光輝國際(中國)有限公司總經理程原表示，目前從國外羅致人才是非常理性的操作，第一批引進的主要是些技術專才，比如金融行業中負責資金管理和基金管理的顧問，這類人才在國內還是空白。但涉及到中國本土的高層管理人員，“空降”並不一定適合，那些瞭解中國市場特殊的環境，與政府保持著較好的合作關係，並具有實際操作經驗的人才，才是合適的人選。
---現在，部分成功的本土企業已開始與跨國公司共同爭奪國際人才，希望通過這些人才的加盟為國際化的競爭作準備。由於很多跨國企業面臨著並購、裁員、重組等問題，許多優秀的人才對自己在跨國企業中的長期發展不再抱有幻想，這也為大型的中企業吸納優秀人才提供了良好機遇。
---程原談到為本土企業擇才的問題時，表達了她的獨到見解：“這類人才不能百分之百地西化，他們要有融合中西文化的能力，非常透徹地瞭解中國市場。他們既要有跨國公司的工作經驗，又要在本地公司中摸爬滾打過。我們非常重視考察候選人在本土企業生存的可能性。由於積累了在本土企業的工作經驗，這類人才的眼光會比較實際，操作也會比較現實。目前有大批海外留學歸來的人才，他們本身具有良好的學識背景和職業素質，但長期留學在外，並不一定瞭解和適應國內的生存環境，起碼不能馬上使用。他們還需要經過一段時間的培育，這個培育期不能短於一年。我們正在尋找和培育這樣一個群體。”
---顯然，無論是“海龜派”還是“山藥蛋派”，英雄無論出處，要看他能為企業帶來什麼。論及什麼是“最好的人才”時，程原提出了人才曲線理論：在某個特定階段，市場會出現相應的人才需求曲線。最好的人才是市場上最需要的人才。挑選人才，不一定選擇最上層的，而要挑選最合適的，做到不屈才，也不揠苗助長。當然，如果人才無法不斷提高自己的水平，等到曲線波浪走到另一個位置時，原來的人才很可能就不是最合適的了。
---“最合適的人才才是最有用的人才。” 程原說。
---諮詢師的價值標準
---“獵頭服務更是一種諮詢服務。”在專業領域中，以光輝國際為代表的這類公司通常命名為人力資源諮詢公司，他們並不喜歡“獵頭”這個稱呼。獵頭顧問也不會自稱“獵頭”，他們的頭銜通常是“搜尋顧問”（Search
Consultant）或“專業招聘員”（Professional Recruiter），讓人感覺更親切。
---用他們的話說，獵頭（Head hunting）只是他們眾多工作內容中的一部分。在國外，跨國企業十分重視與諮詢夥伴的合作，也捨得在這方面進行大筆投資，因為諮詢服務確實能為企業帶來可觀的經濟效益。比如，戰略諮詢有麥肯錫，會計事務所有畢馬威，人力資源諮詢有翰威特。人力資源諮詢公司在為企業尋覓人才的同時，更要為客戶提供評估、諮詢專案，一攬子打包形成了一個人力資源方案提供商。光輝國際的程原說：“不同的諮詢公司在不同方面為同一個客戶服務。他們完成公司戰略諮詢，我們完成人力資源方面的諮詢。”
---光輝國際擁有一套比較完善的針對管理團隊的評估工具。當一個公司發生改組或者新的CEO上臺，公司的戰略決策有待轉變的時候，企業可以委託人力資源諮詢公司評估現任的管理團隊，考察這個團隊能否滿足公司今後發展的需要。評估根據6S進行，即結構、系統、戰略、團隊、技能、風格（Structure,
System, Strategy，Staff，Skill , Style）。戰略諮詢關注的是如何搭建企業的結構、系統、戰略，而人力諮詢關注的是那些實施戰略的團隊、技能、風格。
---評估會針對如下3類情況給予幫助：
---其一，公司發生戰略轉變時，要對公司的管理團隊和團隊中的成員進行評估，看這些成員是否符合公司今後的戰略發展方向，能否將公司從現在帶往將來。
---其二，公司聘請了新的CEO，需要組建新的管理團隊。CEO可以基於專業的評估，很快對現有的管理團隊做出準確診斷：這個團隊是不是他需要的團隊，能不能幫他完成他所設定的目標，還需要補充哪類人選。CEO本人沒有太多時間去依次考察每個團隊成員，而諮詢公司的評估可以在一周之內拿出成果。
---其三，兩個公司合併會出現兩個管理班子，管理團隊成員就有必要進行取捨。團隊中哪些人適合新公司，哪些人是冗餘的，需要通過評估來做出定奪。
---甄選人才通常從軟、硬兩方面著手。硬體指個人的學歷、經歷、業績等硬指標，而軟體是性格傾向等軟指標，比如性格特點、內在驅動力、團隊精神、領導才能、情商，甚至包括人才擁有的社會資本。這個社會資本不單純指傳統意義上的關係網絡，也包括人才在一個陌生的環境中獲取社會資源、打開新局面的能力。在激烈競爭的商業環境下，擁有這些能力，將有助於人才獲得關鍵人物的支持，在新的環境中及時閃現，人才也將擁有更多的成功機率和更為順利的職業發展。
---相比較而言，軟性指標的重要性更強於硬性指標。獵頭公司不光要看經理人曾經的業績，更要考察他今後的發展潛力。在這方面，光輝國際有一套比較成熟的ICCJ（Initiative,
Competence, Compatibility, Judgment）評估方案：
---第一方面，人才的內在驅動力。人才要具有進取心和面對挫折百折不撓的精神，精力充沛地執行計畫、任務的力量或能力。
---第二方面，人才的職業能力。比如，對數位的處理能力，對突發情況的應變能力，對資訊的分辨能力，把握全局方向並及時調整的能力。
---第三方面，人才的團隊管理能力。他的管理風格、領袖才能、個人魅力、溝通能力以及對團隊的綜合管理能力。
---第四方面，人才的判斷能力。作為一個領導者，沒有人告訴你該怎麼走，該如何做，事情的本來面目需要自己作出判斷，一部分依靠經驗，另一部分根據分析，由此才能做出準確的判斷。
---第五方面，還要考察人才的文化取向、價值取向，看他們是否能和公司戰略、公司文化相吻合。人才要充滿激情，有強烈的使命感，喜歡迎接挑戰，富於創新。
---擁有了這5個方面的人才，將會是非常出色的人才。
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