2003年初,我们成功为国内某知名电子元器件分销企业建立了关键人员价值评估估体系,该体系包括公司核心战略和核心流程、公司的价值观导向、关键人员核心素质模型、关键人员的评估方案和评估维度等几部分。这次评估我们共为企业评估出关键员工23名,次关键员工56名。通过此次评估,公司进一步了解了企业的核心人力资源以及在企业不同的发展阶段如何挖掘和评估自己的核心人员,这些都为下一步公司实施更有效的薪酬激励体系及期权股权分配方案做了很好的铺垫,也为公司长远发展奠定了坚实的基础。
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谁是组织的关键员工?如何评价他们的价值?

如何公平公正处理诸如股权分配、员工持股、分红等问题?

怎样使公司的激励机制更为有效地吸引、保留关键员工?

  这些问题的解决,依赖于能够设计出有针对性的、能够被组织成员接受和认可的关键人员价值评估估方案。


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我们认为,关键员工价值评估的深层次问题,是如何在组织发展战略的指导下,明晰组织的价值导向,逐步建立有效推动其战略实施的分配激励体系,并对关键员工进行有效的激励。评估的过程,是以发展的眼光找出组织在不同阶段创造价值的关键因素,关注点在于关键员工的核心素质对于企业未来发展的价值。
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对组织发展战略、组织价值流程、组织不同阶段价值创造关键因素进行分析,设计关键人员核心素质模型,明晰组织的价值导向,进一步找到关键人员价值评估维度,设计有针对性的评估方案,并保证过程和结果的公平和公正。

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2003年初,我们成功为国内某知名电子元器件分销企业建立了关键人员价值评估体系,该体系包括公司核心战略和核心流程、公司的价值观导向、关键人员核心素质模型、关键人员的评估方案和评估维度等几部分。这次评估我们共为企业评估出关键员工23名,次关键员工56名。通过此次评估,公司进一步了解了企业的核心人力资源以及在企业不同的发展阶段如何挖掘和评估自己的核心人员,这些都为下一步公司实施更有效的薪酬激励体系及期权股权分配方案做了很好的铺垫,也为公司长远发展奠定了坚实的基础。

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